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Identidade, imagem e reputação corporativa
Charles Magno Medeiros

“If you lose money for the firm by bad decisions, I will be very understanding. If you lose reputation for the firm, I will be ruthless.” Warren Buffet


A reputação é o maior valor que as organizações podem criar numa economia de competição exacerbada e quando produtos e serviços viram commodities. Ativo intangível, confere às empresas uma vantagem competitiva sustentada. Ao contrário de produtos e serviços, é um bem escasso, que, não se encontra no mercado, não pode ser comercializado, substituído ou imitado.
Os intangíveis – bens como brand equity (reconhecimento, fidelidade do consumidor, reputação etc.) e capital intelectual – representavam 47% do valor líquido das companhias norte-americanas em 2001, segundo estudo realizado pelo Federal Reserve Board, o banco central dos Estados Unidos. Em meados do século XX, apenas 22% desse valor se vinculavam aos intangíveis. Em 1990, o investimento das empresas norte-americanas nos ativos intangíveis (P&D, processos industriais, softwares, marcas, comunicação, treinamento de pessoal etc.) atingiu US$ 1,0 trilhão, quase o mesmo total (US$ 1,2 trilhão) aplicado nos tangíveis, como insumos para fabricar produtos, máquinas, fábricas e outros ativos fixos.
Esses números, hoje bem superiores, reforçam a idéia de que os intangíveis, entre eles a reputação, têm um peso cada vez maior em detrimento dos tangíveis.  
Reputação não se confunde com identidade e nem com imagem corporativa, embora esses conceitos estejam intimamente relacionados. Alguns acadêmicos não fazem maiores distinções entre identidade, imagem, brand equity, goodwill e reputação, enquanto outros entendem reputação como a combinação de identidade e imagem. Hatch e Schultz, por exemplo, definem imagem como “as impressões e percepções da organização formadas e abraçadas pelos stakeholders” , conceito que para outros autores se aplica à reputação.
Há quem defenda que o termo reputação corporativa tenha sido criado pelos profissionais de relações públicas para diferenciar seu trabalho – administrar os relacionamentos com os diversos públicos – daquele dos publicitários e do pessoal de marketing, que usam o termo corporate branding e cuja tarefa seria vender coisas e agregar valor à marca . Outros não vêem diferença de significado entre reputação e brand equity, termo surgido no mercado financeiro e adotado por publicitários e profissionais de marketing.
Nesse livro, usamos as seguintes denominações:

Identidade corporativa – Diz respeito àquilo que os integrantes percebem, sentem e pensam a respeito de suas organizações. Em outras palavras, o que a organização pensa sobre si mesma. Identidade corporativa pode ser vista como aquilo que é o mais central, duradouro e característico numa corporação, que a distingue de outras corporações e a faz ser o que é ontem, hoje e amanhã. Ela se traduz tanto na missão, nas crenças, nos valores corporativos e na cultura organizacional, como no conjunto de símbolos utilizados pela empresa para ser facilmente reconhecida por seus públicos e diferenciar-se de seus concorrentes.
Imagem corporativa – São atributos, valores, identidade e personalidade que a organização tenta projetar. Ou o produto do que é dito pela empresa em sua propaganda e mensagens de marketing e relações públicas. A imagem é criada pela empresa.
Reputação – Refere-se a valores e atributos da empresa, evocados pela imagem corporativa, que são percebidos pelos diferentes públicos. Ao contrário da imagem, a reputação não pode ser manipulada pela empresa. É a percepção dos públicos sobre as corporações.
Brand equity – Está ligado aos valores associados à marca, ao conjunto de ativos tangíveis e intangíveis ligados à marca. Inclui, além da reputação, patentes, marcas registradas, canais de comunicação estabelecidos com os diversos públicos etc.

No dia 1º de outubro de 1977, Pelé despediu-se oficialmente do futebol, jogando pelo Cosmos contra o Santos, no Giant Stadium, em Nova York. Seu último jogo pela Seleção Brasileira tinha sido seis anos antes, em 11 de julho de 1971, contra a Áustria, no Morumbi. Pelé tornou-se uma marca poderosa e, quase 30 anos após pendurar as chuteiras, ainda fatura milhões de dólares anuais graças à sua reputação. E quais os componentes que construíram e sustentam essa reputação? Pelé é considerado o maior jogador da história do futebol e um dos maiores atletas do século XX. É único. Um ícone, cuja silhueta negra recortada numa clássica fotografia de Domício Pinheiro , em que o ídolo do futebol dá uma “bicicleta” perfeita, é reconhecida em todo o mundo – mesmo por gerações que nunca o viram jogar.
Mas isso não seria suficiente se ele não agregasse outros atributos à sua imagem que fossem percebidos pelo público. Além de ter sido atleta completo, exemplar, Edson Arantes do Nascimento sempre preservou a imagem de homem bem-comportado, que não se envolve em escândalos e pode servir de exemplo à juventude. O divórcio da primeira mulher, alguns casos amorosos explorados pela mídia, a pendenga judicial para que reconhecesse a paternidade de uma filha, falências de alguns negócios, suspeitas de transações ilícitas, a prisão do filho acusado de envolvimento com o tráfico de drogas e declarações desastradas sobre vários assuntos não foram suficientes para erodir sua reputação. É essa reputação que Pelé empresta a empresas, produtos e serviços.
Como as pessoas, as empresas desfrutam de uma reputação, boa, má ou irrelevante. A boa reputação permite à empresa conquistar mais clientes, cobrar pelos seus produtos e serviços preços mais altos que os de seus concorrentes, recrutar melhores quadros, atrair investidores, alcançar maior valor de mercado, ter o respeito das comunidades e da mídia e outras vantagens competitivas.
Dowling defende que imagem corporativa deve ser entendida como a avaliação das pessoas sobre uma empresa, enquanto reputação refere-se a valores (como autenticidade, honestidade, integridade e responsabilidade) evocados pela imagem corporativa.  Reputação não é o que a companhia acredita que seja, mas a impressão e as crenças a respeito dela que existem na mente dos públicos. 
Um dos mais respeitados especialistas na matéria, Charles Fombrun , fundador do Reputation Institute, estabelece com mais precisão a diferença entre imagem e reputação: a imagem é criada pela empresa, ancorada em suas características essenciais, nos seus produtos e serviços, e propagada com a ajuda de publicitários, relações públicas e profissionais de marketing.  Em sua clássica definição, reputação é a representação percebida das ações passadas e das perspectivas futuras da companhia, que descreve a simpatia que todos os públicos-chave sentem por ela em comparação com outros concorrentes. Mais tarde, acrescentou que reputação é um componente integral de um ciclo dentro do qual a empresa gera reputacional capital , administra o risco reputacional e fortalece sua performance.
Na mesma linha, outros autores definem reputação como os atributos creditados a uma empresa por suas ações passadas e perspectivas futuras , o resultado dos julgamentos que as pessoas fazem da empresa ao longo do tempo ou um agregado de percepções ou cognições que as pessoas têm a respeito das organizações, de sua credibilidade, confiabilidade e responsabilidade. Ou, ainda, “o reflexo de uma corporação através do tempo, como vista pelos olhos de seus stakeholders e expressa pelos seus pensamentos e palavras”. Para se obter uma boa reputação, a empresa deve estabelecer a imagem desejada com base em crenças e sentimentos e associá-los a valores importantes compartilhados por seus públicos estratégicos.
Com base nessas definições, entende-se que a reputação resulta de uma representação coletiva, têm uma dimensão histórica e, portanto, requer consistência das ações da corporação por um tempo prolongado. Além disso, a reputação corporativa não diz respeito apenas a um ou outro atributo da empresa, mas à avaliação global de todos os seus atributos, suas atividades e comportamentos. Não basta, portanto, ter apenas uma boa saúde financeira ou ser reconhecida pela excelência de seus produtos – elementos essenciais, mas não os únicos para uma reputação corporativa consistente.
Reputações não são imagens absolutas. As qualidades de uma empresa são percebidas em comparação com seus competidores diretos. Para julgar a TAM, o cliente a compara com as outras companhias aéreas. As percepções dos públicos podem, também, mudar ao longo do tempo num momento específico.
A reputação de uma empresa não reflete necessariamente a realidade, mas a percepção das pessoas. Uma empresa pode, por meio de testes, comprovar que seu produto é melhor do que o do concorrente, mas isso não impede que o consumidor tenha uma percepção diferente, por vários motivos, como falha na comunicação da empresa, incapaz de projetar a imagem desejada e influenciar a percepção dos públicos. Ou pela falta de um “apelo emocional” que seduza as pessoas, outro componente importante da reputação das empresas e das marcas. Não é à toa que a propaganda se vale mais de apelos emocionais que  de considerações técnicas e objetivas para vender um produto.
Poucas décadas atrás, apenas corporações consideradas excelentes tinham uma idéia clara de como construir e sustentar a reputação corporativa e de sua importância para o sucesso dos negócios. Com o marketing mais focado no produto que no consumidor, as empresas viam a qualidade do produto como o maior, senão o único atributo da imagem corporativa e da marca que alavancava os negócios e determinava o sucesso empresarial. Por isso, não se preocupavam em produzir sem poluir, respeitar os direitos do consumidor, incentivar a diversidade cultural, conviver em harmonia com as comunidades, valorizar o empregado, combater o trabalho infantil na cadeia produtiva ou o assédio sexual no ambiente de trabalho, aceitar a livre orientação sexual ou apoiar programas sociais. Em contrapartida, os consumidores e outros públicos também exigiam poucos valores das empresas com as quais mantinham relações.
Hoje, os valores das pessoas – ou predominantes da sociedade – são também componentes da reputação corporativa.
Reputação, portanto, resulta das ações da empresa ao longo de sua história, está diretamente vinculada às suas crenças e valores, às decisões empresariais e à qualidade de seus relacionamentos. A comunicação tem importância fundamental na construção da reputação, pois é por meio dela que a empresa não só projeta sua identidade, sua cultura e seus valores, como influencia as percepções dos stakeholders.
As empresas precisam avaliar constantemente se a percepção e a visão de seus públicos estratégicos (imagem percebida) divergem do ponto de vista da corporação (imagem desejada). Além disso, devem verificar se suas mensagens estão sendo efetivamente comunicadas e entendidas pelos diversos públicos, de forma a construir, manter e proteger suas reputações. Para diminuir o fosso entre a percepção dos públicos e a visão de mundo da organização e se prevenir contra eventuais fatos que possam ameaçar sua reputação, as corporações precisam melhorar sua capacidade de monitorar as expectativas dos públicos e de se relacionar com eles.
Cada vez mais a reputação influencia as decisões do consumidor e seus hábitos de consumo, principalmente quando se trata da primeira compra ou quando não se têm informações ou critérios objetivos para diferenciar a qualidade de um produto. Quando compra pela primeira vez um novo produto da Nestlé ou da Johnson & Johnson, a dona-de-casa está sendo influenciada pela reputação da empresa e pela confiança que deposita no fabricante, já que não tem condições de comparar sua qualidade com a dos concorrentes alinhados nas gôndolas do supermercado. Como comparar, por exemplo, a qualidade do leite em pó das diversas marcas disponíveis no mercado? Ou das dezenas de molhos e massas de tomate? A qualidade, em muitos casos, não é uma característica objetiva ou atributo do produto, mas está ligada a fatores subjetivos, como o gosto do freguês. As motivações do consumidor nem sempre são racionais. A melhor cerveja? Pode ser a mais leve, para alguns consumidores; para outros, a mais forte, encorpada, amarga. Uísque? Há o clube dos amantes do puro malt, enquanto outros preferem o blended – e entre estes, as preferências se dividem entre centenas de marcas. Mas tanto os consumidores de cerveja como de uísque têm outras motivações para preferir uma marca.
Quando a qualidade é um componente relativo ou difícil de ser distinguido ou avaliado, a reputação da empresa reduz as incertezas do consumidor quanto às suas expectativas de performance dos produtos e serviços e influencia seu grau de satisfação. Quanto menor o nível de informação que o consumidor tem sobre produtos e serviços, maior a importância da reputação do fabricante ou prestador de serviços para influenciar a opção de compra – embora empresas com excelente reputação abasteçam o consumidor com o maior número possível de informações sobre seus produtos e serviços.

 

A boa reputação...

  • Induz o consumidor a optar pelos produtos e serviços da corporação, principalmente num cenário em que eles são pouco diferenciados e se tornaram commodities. Quanto menor o nível de informação do consumidor sobre produtos e serviços similares, mais importante a reputação do fabricante ou prestador de serviço para influenciar a decisão de compra.
  • Cria expectativas positivas em relação ao lançamento de um novo produto e favorece sua penetração mais rápida no mercado, às vezes com menos investimentos em propaganda e marketing, e freqüentemente com boa divulgação espontânea da mídia. Um novo produto da Microsoft entra no mercado com a vantagem competitiva de ser fabricado por uma das empresas mais admiradas do mundo, confiável, líder em vários segmentos e dona do sistema operacional que predomina nos computadores de todo o mundo.
  • Mantém a fidelidade do consumidor, o que garante sustentação do market share, principalmente quando agrega pioneirismo, liderança e inovação à imagem corporativa.
  • Permite à empresa cobrar um valor maior por seus produtos e serviços sem que perca a competitividade.
  • Aumenta a credibilidade da corporação, o que significa inspirar maior confiança dos stakeholders.
  • Dificulta a entrada de potenciais competidores no mercado e reduz a capacidade de movimentação dos concorrentes.
  • Facilita a atração de novos parceiros para o negócio e reforça os relacionamentos. Franquias de empresas com excelente reputação são disputadas em vários países, o que permite à organização selecionar os melhores parceiros.
  • Atrai melhores fornecedores e prestadores de serviços, que querem trabalhar para as empresas mais admiradas.
  • Recruta melhores talentos.
  • Aumenta a satisfação dos empregados no trabalho (oferecer boas condições de trabalho é um dos componentes da boa reputação das corporações).
  • Obtém o comprometimento dos empregados com os objetivos e metas da empresa.
  • Aumenta a eficácia da comunicação corporativa.
  • Funciona como um colchão de credibilidade para a empresa em momentos de crise.
  • Melhora a capacidade de atrair investimentos e levantar financiamentos, pois oferece mais segurança aos investidores.
  • Conquista mais facilmente a boa vontade, o respeito e mesmo a simpatia da mídia.
  • Representa parâmetro e benchmarking para os competidores e outras corporações.
  • Aumenta seu valor de mercado.
  • Diminui o risco do negócio, pois empresa tende a desenvolver, com o apoio de empregados e outros parceiros, controles internos eficientes para antecipar problemas em qualquer esfera.
  • Ajuda a empresa a conquistar mais facilmente o apoio das comunidades, a obter dos públicos estratégicos uma espécie de licença para tomar decisões nos bons e maus momentos.
  • Contribui para que a empresa exerça maior influência do que outras sobre autoridades governamentais, órgãos reguladores e legisladores.

 

(fim do quadro)

Corporações podem ter os mesmos atributos que os concorrentes, mas a forma de comunicá-los é decisiva para a consolidação da reputação. O usuário de computador não percebe diferenças de qualidade e de desempenho entre processadores concorrentes como AMD e Intel. No entanto, como observa Fombrun , a marca Intel supera a AMD na mente da maioria dos compradores de computadores porque construiu sua reputação não propriamente com base na qualidade de seus produtos, mas na campanha “Intel Inside”, que caracteriza seus produtos como componentes essenciais de qualidade e inventividade high-tech.
A campanha na Intel não coloca o processador como mero insumo ou componente do computador, mas como garantia de excelência para o consumidor final. A empresa disseminou a mensagem de que, independentemente da marca do computador, o que importa é que ele tenha o processador Intel.
Da mesma forma, qualquer lanchonete da esquina pode vender sanduíches mais saborosos, nutritivos ou saudáveis do que a loja do McDonald´s a poucos metros. Mas a reputação da rede de fast food norte-americana atrai uma maior legião de consumidores fiéis.
Para construir e sustentar sua reputação, algumas empresas focam sua comunicação num tema central, como a Johnson & Johnson, que se apresenta como uma companhia que protege e cuida. Desde 1999, a Johnson & Johnson aparece no primeiro lugar na lista das 60 empresas mais visíveis com melhor reputação nos Estados Unidos segundo pesquisa anual do Harris Interactive e do Reputation Institute e uma de suas forças é a confiança e credibilidade que inspira nas pessoas.
Para a comunicação ter eficácia na construção e consolidação da reputação, a organização necessita ter consistência em suas ações e nos relacionamentos com os diversos públicos, sempre conectados com sua identidade, crenças e valores. Além disso, deve agir com transparência em relação aos públicos.

 

O valor que o CEO agrega

Em 1996, o executivo John Walter abandonara a presidência da RR Donnelley para assumir a direção da AT&T, megacorporação de telecomunicações e tecnologia que mergulhava numa fase decisiva e turbulenta em sua história. Inexpressivo e sem carisma, Walter não tinha o perfil do líder de que a empresa precisava. Poucas horas após sua primeira entrevista coletiva, as ações caíram e a AT&T perdeu US$ 4 bilhões em valor de mercado. Nove meses depois, ele estava procurando novo emprego. Tão logo se anunciou o nome de seu sucessor, o carismático e reputado C. Michael Armstrong, a empresa teve uma valorização de idênticos US$ 4 bilhões.
A diferença entre uma situação e outra, traduzida nos inacreditáveis US$ 8 bilhões que representaram os extremos de perda e ganhos da companhia, dizia respeito à reputação dos executivos. A reputação do CEO, do fundador ou dos controladores tem um impacto direto na reputação e no destino das empresas, conforme atesta Leslie Gaines Ross. Os CEOs personificam a alma da corporação, são um símbolo da companhia e lideram os processos de transformação. É dele a maior responsabilidade pela gestão da reputação corporativa.
“É fácil perceber como a imagem do CEO se entrelaça com a reputação da companhia. O CEO tende a personificar os valores associados à reputação”, afirma Jeffrey Sonnenfeld, presidente do Chief Executive Leadership Institute.
A reputação corporativa está cada vez mais ligada aos CEOs. Uma de suas principais funções é construir, proteger e defender a imagem corporativa. “O CEO é responsável pelo crescimento da companhia, o que se evidencia pela sua performance financeira, por sua capacidade de se renovar e por seu caráter. E o único caminho para medir esse caráter é pela reputação”, ensinava o CEO da Coca-Cola, Roberto Goizueta.
A habilidade do CEO de proteger e fortalecer a reputação da companhia tem influenciado o processo de sucessão dos altos executivos, segundo comprova pesquisa da Hill & Knowlton (março, 2001). Perto de dois terços dos CEOs (64%) dão um grande peso a essa habilidade (em 1999, o índice era de 43%). Mostra, ainda, que 77% dos entrevistados consideram que o CEO é, acima de tudo, responsável pela reputação corporativa.  
Ross entende que a análise da Fortune das companhias que ascenderam ou declinaram mais significativamente no ranking das mais admiradas refere-se em grande parte ao que os CEOs fizeram ou não fizeram para merecer a admiração e boa reputação ou às críticas e à má reputação. Assim, o foco das avaliações da qualidade da gestão das empresas parece ser os CEOs, e não propriamente a empresa. Ou seja, embora não foque especificamente a figura do CEO, na realidade a Fortune está analisando a gestão da reputação. Se uma boa gestão afeta diretamente o sucesso da companhia, seguramente a reputação de seus executivos principais teria um efeito similar, se não maior.
A cobertura da mídia é uma evidência de que a reputação do CEO está umbilicalmente ligada à boa ou má reputação das empresas, na medida em que joga os holofortes sobre ele, creditando-lhe o sucesso e debitando-lhe os fracassos das empresas. Não só as decisões estratégicas, mas tudo o que gravita em torno do CEO, incluindo sua vida privada, está sob a lupa da mídia. Um deslize do executivo ou do controlador afeta a reputação da empresa.
Em junho de 2002, a reputação do conglomerado norte-americano Tyco, já seriamente abalada por suspeitas de fraudes contábeis, sofreu mais um golpe em sua credibilidade quando seu presidente, Dennis Kozlowski, um dia após sair da empresa, foi indiciado criminalmente sob a acusação de evasão fiscal por ter deixado de pagar US$ 1 milhão de impostos relativos à compra de quadros de Renoir e Monet. O anúncio de que Steve Jobs se afastaria temporariamente do comando da Apple para se recuperar de uma cirurgia que lhe extirpou um tumor no pâncreas provocou imediata queda de 2% nas ações da companhia.
Em alguns setores – como as empresas de consultoria, escritórios de advocacias, clínicas médicas –, a reputação corporativa repousa quase exclusivamente na figura do fundador ou controlador. Em menos de três meses, no final de 2003, a Gávea se tornou a segunda maior administradora de fundos de investimento independente do Brasil, captando à época US$ 550 milhões, ancorada principalmente no prestígio e reputação de bom administrador de seu fundador, Armínio Fraga, que tinha no currículo o gerenciamento de fundos de George Soros e uma passagem brilhante pelo Banco Central.
O livro de Gines-Ross é fundamentado numa inédita pesquisa conduzida pela Burson-Marsteller desde 1997 com o objetivo de esclarecer as relações entre a reputação dos CEOs e o sucesso de suas companhias. Até então, os estudos geralmente desconheciam ou minimizavam a importância dos principais executivos na construção e sustentação da reputação das empresas – e um dos fatores principais era porque a avaliação das empresas baseava-se predominantemente nos bens tangíveis das empresas. O que a autora chama de CEO capital é o patrimônio criado pela reputação do CEO e que está amarrado ao sucesso da companhia. Como qualquer outro ativo, esse capital deve ser bem-administrado em favor dos objetivos e metas da empresa.
Segundo os entrevistados em 1997, a contribuição dos CEOs para a reputação das companhias representava 40%. Em 2001, esse percentual atingiu 48%, com crescimento de 20%. Mesmo os consumidores, público menos informado sobre questões empresariais, acreditam na importância da reputação do CEO para a reputação da corporação. Em outra pesquisa da Burson-Marsteller nos Estados Unidos e Inglaterra, em 1998, os entrevistados consideraram que 48% da reputação das empresas podem ser atribuída aos CEOs.
Na pesquisa de 2001, os investidores profissionais declararam que estariam mais propensos a comprar ou recomendar uma ação de uma empresa se o seu presidente fosse bom – em 1997, esse percentual era de 70%. Isso explica os US$ 4 bilhões que a AT&T perdeu em questão de horas após a entrevista de John Walter e o mesmo valor que agregou depois do anúncio de seu sucessor.
Esses estudos pioneiros chegaram à conclusão de que o CEO Capital, ou a reputação dos CEOs, tem um impacto direto e positivo no sucesso e na reputação das companhias, produz claros e valiosos resultados, interessa a um número cada vez maior de pessoas e confere mais tempo ao CEO para desenvolver soluções de longo prazo que o agitado e instável universo corporativo, pressionado pela necessidade de resultados de curto prazo, não está propenso a conceder aos gestores do negócio. Uma reputação favorável dos CEOs influencia a compra de ações da companhia, proporciona credibilidade à companhia principalmente em momentos de crise ou quando está sob pressão da mídia, recomenda a companhia como uma boa parceira (quando se trata de fusões, por exemplo) e como um bom lugar onde se trabalhar, e mantém a confiança dos públicos em caso de oscilações e queda das ações.
Mas o que constrói a reputação do CEO ou o CEO Capital? Em primeiro lugar, a credibilidade, que está ligada tanto ao histórico do executivo, aos resultados que obteve nas companhias por onde passou, como a seu comprometimento aos códigos de ética que devem reger o negócio.
A credibilidade dos CEOS, como um todo, ficou seriamente abalada após os escândalos financeiros do início do século nos Estados Unidos e Europa, quando se descobriu que os executivos das mais reluzentes corporações não respeitavam os mínimos padrões éticos na gestão do negócio. Segundo os analistas, uma das causas das falcatruas e irregularidades que levaram as empresas ao colapso e provocaram grandes perdas aos acionistas estava diretamente ligada aos CEOs e aos principais executivos: a forma de remuneração baseada nas stock options ou nas gratificações por desempenhos. Insuflados pela ganância, os altos executivos anabolizaram os balanços, provocando a alta artificial das ações, fazendo evaporar trilhões de dólares do mercado. A partir de então, não só os investidores, como outros públicos, passaram a cobrar dos CEOs maior compromisso com a ética, a transparência e outros valores fundamentais. No Brasil, já não se aceita mais a visão do empresário esperto que justifica os meios pelo fim, ou seja, maximizar os lucros da companhia.
Outra característica que aumenta o capital reputacional do CEO é a sua capacidade de comunicação com os vários públicos, a começar pelos internos. Segundo pesquisa da Burson-Marsteller, executivos recomendam que os CEOs reservem não menos que 53% de seu tempo para se comunicar internamente. Faz sentido.  É a comunicação que permite que os empregados conheçam a visão da empresa, seus planos estratégicos, a forma de atingir seus objetivos e como podem contribuir para melhorar os resultados e a reputação corporativos. Também é pela comunicação que os executivos motivam e inspiram os empregados, aumentando seu comprometimento com as metas empresariais. Não é por outra razão que as corporações exigem de seus executivos capacidade de comunicação com os diferentes públicos. A ascensão da Ford na lista das empresas mais admiradas no Brasil coincidiu com os esforços de seu presidente, Antônio Maciel Neto, para melhorar a comunicação da empresa. Num gesto ousado, aceitou a participar como principal garoto-propaganda em várias campanhas publicitárias da Ford. “A reputação de (Jack) Welch é quase maior do que a da companhia (GE)”, chegou a afirmar David Wright, CEO da Legato Systems. Outro exemplo é de Ray Lane, da Oracle.
A reputação do CEO também é causa e efeito na atração dos melhores talentos para a empresa. Quanto mais favorável for a reputação do principal executivo, maior a capacidade da empresa de atrair e manter um time de qualidade. Da mesma forma, a atração de “bright people” aumenta o cacife e a reputação dos executivos.
No Brasil, esse fenômeno não é tão visível como nos Estados Unidos, onde boa parte dos cidadãos investe em ações e acompanha os movimentos das companhias ou, pelo menos, as oscilações nas bolsas de valores. Além disso, não existem no Brasil pesquisas que comprovem a relação entre a reputação do CEO ou dos presidentes de empresas e a reputação e o desempenho das empresas.

 

             

 

 

 

           

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KOTHA, Suresh; RAIGOPAL, Shivaram; RINDOVA, Violina. Reputation Building and Performance: An Empirical Analysis of the Top-50 Pure Internet Firms. European Management Journal, Vol.9, nº 6, 2001, p. 571-586.

 

HATCH, M.J. e SCHULTZ, M. Scaling. The tower of Babel: relational differences between identity, image and culture in organizations. In M.Schultz, M.J.Hatch e M.H.Larsen. The expressive organization: linking identity, reputation and the corporative brand. Oxford University Press, 2000.

GEDULIC, A. Competitive reputation. Reputation Management, vol 5, 1999.

ALBERT, S.  e WHETTEN, D.A. Organizational Identity. In L. Cummings & B.M.Staw, Research in Organization Behavior, volume 7, 1992, p. 263-295, Greenwhich, CT; JAI Press.

Fotógrafo (falecido) de O Estado de S. Paulo que registrou grandes momentos da carreira de Pelé.

DOWLING, Grahame. Creating Corporate Reputation. Identity, Image and Performance. Oxford University Press, 2002,  p. 19.

Fombrun, Charles. Realizing Value from the Corporate Image. Harvard Business School Press.2000.

Como o adjetivo reputational é um neologismo em língua inglesa, usamos nesse livro o neologismo equivalente em português, reputacional.

Weigelt, K. e Camerer, C. Reputation. Reputation and Corporate Strategy: A Review of Recent Theory and Applications. Strategic Management Journal, 9, 1988, p 443-454.

Fombrun, C. e Shanley, M. What´s in a Name? Reputation Building an Corporate Strategy. Academy of Management Journal, 33, 1990, p. 233-258.

www.walkerinfo.com; acessado em 20/1/2004.

Fombrun, Charles. Obra citada.

O Harris Interactive e o reputation Institute fazem desde 1999 pesquisas anuais para medir a reputação das empresas mais visíveis nos Estados Unidos. Na primeira fase, os entrevistados são convidados a apontar duas companhias que, segundo eles, teriam a melhor e a pior reputação. Em 2002, foram ouvidas 8.062 pessoas, por telefone e pela internet. Na segunda fase, os entrevistados avaliam uma ou duas companhias que lhes são “muito ou algo familiar”, com base em 20 atributos, englobados em seis dimensões: produtos e serviços, desempenho financeiro, ambiente de trabalho, responsabilidade social, visão e liderança e apelo emocional. Nessa fase, 22.521 pessoas foram entrevistas pela internet em 2002. Na média, cada empresa é avaliada por uma média de 617 pessoas.

Gaines-Ross, Leslie. CEO Capital – A Guide to Builting CEO Reputation and Company Success. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, 2003.

Rose, Shewin. The Economics of Superstars. American Economic Review, 71, 1981.

A pesquisa da Burson-Masteller sobre a reputação do CEO foi realizada em 1997 e atualizada em 1999 e 2001, nos Estados Unidos. Foram entrevistados CEOs, presidentes, vice-presidentes e outros executivos seniores de empresas; analistas financeiros e investidores institucionais; jornalistas especializados em negócios e autoridades governamentais. 

Gaines-Ross, Leslie (p. 14-15).