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Walmart - o pecado de todos nós
Charles Magno Medeiros - 15/8/2006

O Wal-Mart é um colosso. Maior rede de varejo mundial e maior empregador privado dos Estados Unidos, emprega 1,8 milhão de pessoas, contingente maior que a população de mais de 50 países. É a segunda maior empresa do Planeta em receitas, com um faturamento em 2005 de US$ 315 bilhões, pouco inferior ao PIB da Bélgica – se fosse um país, seria o 31º em receitas. A cada semana, suas lojas espalhadas por 15 países recebem a visita de inacreditáveis 140 milhões de clientes. Nos Estados Unidos, responde por 8% de todas as vendas do varejo.
O modelo de negócios do Wal-Mart, assentado numa agressiva política de oferecer ampla variedade de produtos a preços baixos, tem conquistado a preferência dos consumidores, o entusiasmo de gestores e analistas e o desejo dos investidores. Bentonville, a caipira cidade do Arkansas, sede do Wal-Mart, tornou-se uma espécie de Meca do capitalismo que recebe romarias de gestores e executivos para reverenciar o sucesso da rede criada por Sam Waltson.
A corporação coleciona títulos invejáveis. Por dois anos consecutivos, em 2003 e 2004, foi considerada a empresa mais admirada da América segundo o ranking da Fortune, que escrutina a opinião de dirigentes empresariais e analistas de mercado. Em 2005, caiu para o 12º lugar. O Cone/Roper Report 1999-2000, pesquisa anual sobre filantropia local e cidadania corporativa, apontou o Wal-Mart como o Cidadão Corporativo número 1 da América. A corporação recebeu prêmios conceituados, como o de Cidadania Corporativa Ron Brown (2002), por seus programas comunitários, e o Corporate Patriotism Awards (2003), concedido às empresas que defendem os ideais do American Veteran Awards e apóiam iniciativas de militares veteranos e da ativa. Em pesquisa da Forbes de 2002, destacou-se como uma das empresas mais filantrópicas dos Estados Unidos.
Mesmo em pesquisa do Harris Institute, que ouve a população norte-americana por telefone, a reputação do Wal-Mart, entre as 60 empresas mais visíveis dos Estados Unidos, não é das piores. No ranking de 2005 ficou em 29º lugar, no meio do caminho entre a líder Johnson & Johnson e a mal afamada Enron, a lanterninha da lista. A consulta popular do Harris leva em consideração 20 atributos, agrupados em seis categorias: produtos e serviços, performance financeira, ambiente de trabalho, responsabilidade social, visão e liderança e apelo emocional.
O Wal-Mart também é reconhecido como a companhia norte-americana que oferece mais oportunidades para portadores de deficiências físicas, aposentados e minorias, como hispânicos, asiáticos e afrodescendentes. Entre os 15 membros do seu board estão dois latinos e duas mulheres. Além dos consumidores, a corporação tem a simpatia de importantes segmentos, como grupos cristãos conservadores que aplaudiram a retirada de suas prateleiras de revistas de conteúdo erótico.
Apesar de uma ampla cobertura negativa na mídia nos últimos anos, o Wal-Mart foi a segunda companhia norte-americana, logo atrás da Microsoft, a obter um saldo positivo de exposição nos veículos mais influentes da imprensa norte-americana em 2005. O volume de notícias negativas foi suplantado pelas menções positivas sobre a corporação, em decorrência de sua atuação de assistência às vítimas do furacão Katrina.

 

A reputação do Wal-Mart, portanto, é excelente?
Não, propriamente. O Wal-Mart é a mais criticada entre as maiores corporações norte-americanas e enfrenta sérios desafios para consolidar sua reputação de empresa ética, social e ambientalmente responsável. Desde sua fundação, e principalmente a partir da década de 90, está incessantemente na mira de tiro dos mais diversos públicos, como empregados, sindicalistas, feministas, ativistas de direitos humanos, ambientalistas, empresários locais, juízes, políticos e autoridades. Pesquisas realizadas pela própria corporação junto a stakeholders mostraram que mesmo os consumidores fiéis não aprovam suas práticas trabalhistas e o impacto de seu negócio nas comunidades onde se instala. O gigante de Bentonville também é visto com desconfiança entre seus pares. Segundo o primeiro Annual Department Store and Discount Retailing Industries Reputation Report (2002), pesquisa baseada em entrevistas com executivos e analistas financeiros do setor, o Wal-Mart foi bem avaliado em termos de desempenho, mas recebeu a menor pontuação em dimensão ética.
Levantamento de 2005 da Zogby International, empresa de pesquisa norte-americana, constatou que 38% dos americanos têm uma opinião negativa em relação ao Wal-Mart e 55% haviam formado um conceito menos favorável em relação à corporação, influenciados pelas notícias na mídia.
A reputação do Wal-Mart pode decorrer de decisões empresariais controversas, como acusam os críticos, mas isso seria uma simplificação do problema. Na realidade, a reputação do grupo reflete os pecados de uma sociedade que transformou em valor o consumo exacerbado e as contradições da economia globalizada que o mundo assiste nas últimas décadas. Não é à toa que a corporação é admirada com o mesmo vigor com que é detestada por públicos diversos.
Em relação aos empregados, a lista de acusações é grande. Embora ofereça salários, benefícios e treinamento para pessoas com limitada educação e baixa empregabilidade, o Wal-Mart é acusado sistematicamente de pagar baixos salários, não oferecer planos de saúde para os aposentados e gastar 30% a menos que seus concorrentes com os planos de saúde de seus empregados, impondo restrições e elevada contrapartida de custeio.
Na imprensa e nos tribunais, a empresa é acusada de desrespeitar leis trabalhistas. Em 2003, auditorias internas constataram que havia 1.330 menores trabalhando durante o período escolar ou em jornada superior à permitida por lei. No Oregon, foi acusada de forçar empregados a fazer horas extras sem pagamento. A empresa também foi levada ao banco dos réus sob a acusação de discriminar as mulheres, não oferecendo salários e oportunidades iguais. Na Califórnia, enfrentou uma mega-ação coletiva, envolvendo mais de 1,6 milhão de mulheres que trabalhavam ou tinham trabalhado na empresa desde 1998. Em junho de 2006, o Wal-Mart concordou em pagar US$ 315 mil para liquidar dois processos de assédio sexual da Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego dos EUA, em que a empresa era acusada de submeter três funcionárias a assédio sexual em uma loja de Bradenton, na Flórida.
Certo que muitas empresas, nos Estados Unidos, acumulam ações nos tribunais por causa das pressões dos movimentos sindicais, sociais e comunitários e do fortalecimento das organizações não-governamentais. No caso do Wal-Mart, o que surpreende é a constância, abrangência das acusações e sua capacidade de abrir espaço na mídia com notícias negativas. Além disso, os tropeços dos grandes líderes são mais visíveis e menos tolerados.
O Wal-Mart paga até por crimes alheios. Mesmo uma greve de cinco meses de 70 funcionários de varejistas de alimentos no sul da Califórnia teria a Wal-Mart como propulsora – o movimento era contra cadeias como a Kroger, Albertson´s e Safeway, que tinham planos de reduzir salários e benefícios de seguro de saúde para enfrentar a concorrência com a Wal-Mart, conhecida por pagar salários mais baixos a empregados não sindicalizados. Desde que começou sua expansão nos grandes centros – antes, concentrava-se em pequenas cidades –, a maior cadeia varejista passou a confrontar-se com os fortes sindicatos de empregados.
A empresa tem um bem-alinhado código de ética, o Global Statement of Ethics, para orientar o comportamento de seus associados, como chama seus empregados, e servir de referência para os fornecedores, mas isso não a impede de sofrer constantes acusações de desrespeitar direitos trabalhistas e os direitos humanos. Há poucos anos, descobriu-se que seus fornecedores, como empresas de serviços de limpeza, contratavam imigrantes clandestinos, obviamente com salários vis. Não é fácil a vida do Wal-Mart: a rede foi atacada até por discriminar homossexuais e financiar a campanha do político mais homofóbico dos Estados Unidos, o senador republicano Rick Santorum.
Os investidores, satisfeitos com o retorno de suas aplicações, formam o público que mais aplaude e tem uma percepção mais positiva do Wal-Mart. Mesmo assim começam a se incomodar com as práticas da corporação. Em junho de 2006, um fundo de pensão global de US$ 242 bilhões da Noruega – um dos maiores do mundo – vendeu suas ações do Wal-Mart e do Wal-Mart do México, alegando "sérias e sistemáticas violações dos direitos humanos e dos direitos trabalhistas".   O fundo de pensão informou que os papéis da maior rede de varejo do mundo foram excluídos devido ao "extenso" material indicando violações das diretrizes éticas do fundo em áreas como uso de trabalho infantil e condições de trabalho de risco nas fornecedoras.
Não faltam recursos e esforços do Wal-Mart para apoiar as comunidades. Em 2004, a rede contribuiu com mais de US$ 150 milhões para apoiar programas sociais comunitários e de organizações não-governamentais, além de recolher em suas lojas cerca de US$ 75 milhões doados pelos consumidores para causas sociais. Durante a tragédia do Katrina que devastou uma região dos Estados Unidos em 2005, a atuação do Wal-Mart para levar assistência às vítimas foi saudada pela mídia e até por seus críticos tradicionais.
Nos últimos anos, a corporação tem se esforçado em abrir um canal de diálogo e negociação com as comunidades para a instalação de suas lojas, discutindo com as lideranças locais do impacto ambiental ao design de seus hipermercados. Em algumas lojas, mantém um posto de seu Corporate Affairs para ouvir e entender as necessidades das comunidades locais.
No entanto, é justamente junto às comunidades que o Wal-Mart colhe seus maiores dissabores nas últimas duas décadas. Desde que começou sua expansão nos grandes centros, a corporação vem enfrentando, em várias regiões, fortes resistências à instalação das “caixas de sapato”, como suas lojas são chamadas. Tanto os opositores como a própria empresa recorrem a referendos populares para ouvir o desejo da população. Em 1993, a rede investiu uma fortuna em marketing para convencer os habitantes de Greenfield (Massachusetts) a acolher uma de suas lojas, mas foi derrotada.
O plebiscito deu origem a uma avalanche de boicotes preventivos. Em Eureka, na Califórnia, foi a própria corporação quem pediu, em 1998, um referendo popular, mas foi igualmente derrotada nas urnas em 23 de agosto de 1999. Mais recentemente, em abril de 2004, o Wal-Mart gastou mais de um milhão de dólares para tentar persuadir os moradores de Inglewood, subúrbio pobre de Los Angeles habitado por hispânicos e negros. Além dos sindicatos, a empresa enfrentou a resistência de grupos religiosos. Em 2005, a corporação sofreu novas derrotas em Staughton (Wisconsin), Avondale (Arizona) e Miramar (Flórida). Em Nova York trava-se a mais dura batalha do Wart-Mart contra os sindicatos, que mobilizam as comunidades para barrar a entrada da primeira nova da cidade, prevista para 2008, no Queens.
A empresa não economiza recursos e estratégias para atrair a simpatia dessas comunidades, distribuindo generosos presentes a formadores de opinião ou recorrendo à contratação de pessoas que se passam por cidadãos de outras cidades que têm lojas da rede para apregoar os supostos benefícios trazidos pela corporação. Um dos fatos mais intrigantes é que, em muitas dessas cidades, como no caso de Los Angeles, são populações pobres que resistem à abertura das lojas, abrindo mão dos milhares de empregos diretos e indiretos que a empresa promete. Tal resistência sistemática, que extrapola as ações de sindicatos e ativistas profissionais, evidencia a má reputação do Wal-Mart.
Não são poucos os estudos acadêmicos que mostram o impacto negativo da rede sobre as comunidades. O professor de economia Ken Stone, da Universidade de Iowa, produziu um trabalho mostrando que a chegada em massa de lojas Wal-Mart ao Estado de Iowa causou o fechamento, entre 1983 e 1993, de um total de 7.326 lojas.
Estudo da Social Science Quarterly sobre o efeito das lojas Wal-Mart nos índices de pobreza dos Estados Unidos descobriu que cerca de 20 mil famílias norte-americanas ficaram abaixo da linha da pobreza oficial devido à expansão da cadeia de supermercados. Um dos indicadores é a dependência do programa dos cupons de comida, que fornece alimentos a pessoas de baixa renda, em todo o país. Segundo a pesquisa, essa dependência aumentou 8% em média, nos Estados Unidos, enquanto nos distritos em que há lojas Wal-Mart o aumento foi de quase o dobro, chegando a 15,3%. O estudo conclui, também, que o surgimento do Wal-Mart determina o fechamento de pequenas lojas, incluindo negócios que as abasteciam (atacadistas, transportadores, contadores, advogados e outros), e destrói a capacidade liderança local.
O Wal-Mart contra-ataca com outras pesquisas argumentando que a abertura de seus hipercentros cria uma nova cadeia de pequenos e médios negócios que passam a fornecer produtos e serviços para suas lojas. Além disso, alega que a economia que os consumidores obtêm em sua cadeia irriga os gastos em outros setores e mesmo no comércio. Segundo levantamento da Global Insight, em duas décadas o Wal-Mart produziu uma economia superior a US$ 260 bilhões no orçamento doméstico dos norte-americanos e uma queda de 9% nos preços de alimentos no País, promovendo um efeito positivo na estabilidade da inflação do País.
As tumultuadas relações com os fornecedores também conspiram contra a reputação do Wal-Mart. Eles acusam a rede de passá-los numa máquina de moer para obter preços cada vez mais baixos, que corroem suas margens de lucro. O caso clássico é o da Vlasic. A empresa chegou a ter 30% de sua produção vendida para o Wal-Mart, mas não resistiu à pressão para reduzir seus preços. A rede estabeleceu que o pote de pepinos da marca, com cinco quilos, passaria a custar 2,97 dólares, enquanto os supermercados vendiam o vidro de um quilo por praticamente o mesmo preço. A Vlasic teve sua margem de lucro reduzida em 25%, balançou e foi arrastada a um processo de recuperação judicial em 2001.

A reputação do Wal-Mart ilustra um paradoxo de nossa sociedade. A rede mantém um compromisso com o consumidor, expresso em sua Visão, de oferecer ampla variedade de mercadorias, a preços baixos todos os dias. E não há dúvida de que vem cumprindo de forma obsessiva essa promessa, exercendo forte pressão sobre os fornecedores. Os consumidores agradecem e mantêm a fidelidade ao Wal-Mart. Há quem garanta que a corporação, com essa política inflexível, força outras empresas de varejo, mesmo não sendo concorrentes, a baixar seus preços, o que contribui para manter baixa a taxa de inflação nos Estados Unidos.
No entanto, os mesmos consumidores que concordam com a política de preços baixos da rede questionam os alegados impactos negativos que ela possa provocar na economia, principalmente nas pequenas cidades. Um consumidor que compra compulsivamente dezenas de latas de conservas a preços baixos provavelmente tem um parente ou conhecido que viu seu pequeno negócio falir com a entrada do gigante de Arkansas. Outra dona de casa tem um marido que trabalha no Wal-Mart e não consegue pagar os 30% do plano de saúde oferecido pela empresa. E milhares freqüentam atos religiosos de suas igrejas, onde padres e pastores desfiam do púlpito supostas malfeitorias da rede.
A reputação do Wal-Mart também começa a corroer a fidelidade dos consumidores – pesquisa da Mckinsey & Co. constatou que 8% dos clientes, antes fiéis, já não dão preferência às lojas da rede.
Os políticos pegam carona nos movimentos contra o Wal-Mart. O pastor e líder de direitos civis Jesse Jackson, em campanha como pré-candidato para a Presidência, comparou o local de trabalho na cadeia varejista a uma grande “plantação”, referência às más condições de trabalho. Em algumas cidades, como Chicago e Los Angeles, a empresa sofre restrições por parte dos poderes públicos em seus planos de expansão. O Wal-Mart enfrenta o desafio de reverter a percepção dos críticos de que, ao entrar numa cidade, destrói os concorrentes, reduz o nível de emprego, a massa salarial do setor e os benefícios aos empregados.
A empresa contesta as críticas, argumentando que beneficia os consumidores forçando a queda de preços, aumenta o número de empregos e a arrecadação de impostos, além de oferecer jornadas flexíveis de trabalho que atendem às necessidades de jovens, mães e idosos trabalhadores.
Mas a defesa da companhia esbarra em outro problema, que também afeta sua reputação: a de que não usa a transparência para comunicar suas atividades. Segundo o ranking de transparência do AccountAbility, a Wal-Mart ficou em 87º lugar entre as 100 maiores do mundo.
Apesar da solidez econômica, da excelência da gestão empresarial e do retorno aos acionistas, o Wal-Mart não consegue reter talentos, outro indicador da boa reputação das empresas. Seu turnover chega a 40%. 
Há outros sinais de alerta: as ações da corporação, que subiram mais de 1.200% nos anos 90, caíram 30% de 2000 a 2006.  O crescimento das vendas por loja nos Estados Unidos também declinou, abaixo de concorrentes como Target e a Costco. Nada, porém, que abale os planos do Wal-Mart de continuar no topo.
O Wal-Mart incomoda não só os concorrentes e os grupos de pressão. O grupo é tema de vários livros , incontáveis trabalhos acadêmicos e até um polêmico documentário. Mas o poder que exerce na economia dos Estados Unidos e mesmo em outros países ainda não tem um estudo mais conclusivo, como sugere o livro The Wal-Mart Effect. Cerca de 10% de todas as exportações chinesas, por exemplo, são absorvidas pela rede, freqüentemente acusada, por esse e outros fatores, de destruir empregos nos Estados Unidos e criar outros na China.

Onde peca o Wart-Mart?

A origem do sucesso do Wal-Mart coincide com a nova face que o capitalismo incorporou na década de 70, quando o gerenciamento da cadeia produtiva (suply chair) e os pontos-de-venda assumiram a primazia, antes controlada pelos produtores. Ou seja, a supremacia dos serviços sobre a indústria. Mais do que seus rivais, o Wal-Mart promoveu com extrema eficácia a completa integração das tecnologias da informação para conhecer a demanda e como supri-la com a conteinerização dos transportes, elementos cruciais para conduzir uma política radical de redução de custos. A rede não apostou no outsourcing e jogou todas as fichas na administração, ela mesma, dos transportes e da logística, fator também importante para explicar seu gigantismo. Todavia, ao contrário dos concorrentes, o Wal-Mart não adquiriu fornecedores. Com seu poder descomunal, passou pressionar os fornecedores e exercer um forte controle sobre as decisões desses parceiros. Sem custos financeiros e sem os riscos industriais.
Há outros fatores, analisa o professor Lichtenstein , da Universidade da Califórnia, que foram decisivos para o sucesso da rede. Um deles é a queda do salário mínimo, verificada na década de 70, que permitiu à rede acesso a mão-de-obra mais barata. Outro é o desmonte das leis trabalhistas, somado ao enfraquecimento dos sindicatos nas últimas três décadas.
Um dos calcanhares de Aquiles da corporação é justamente sua política em relação aos sindicatos. Numa postura considerada arrogante e intransigente, o Wal-Mart despreza a atuação dos sindicatos, por considerá-la desnecessária. Em seus Statements Union, admite: “Nós respeitamos os direitos individuais de nossos associados e os encorajamos a expressar suas idéias, comentários e preocupações. Pelo fato de acreditarmos em manter um ambiente de comunicação aberta, não acreditamos na necessidade de uma terceira parte na representação”. Em virtude dessa postura, a corporação é acusada pelo Nation Labor Relations Board de pressionar seus empregados, confiscar os panfletos sindicais e demitir colaboradores dos sindicatos.
Desde sua criação, o Wal-Mart tomou a decisão de fugir da atuação dos sindicatos mais organizados que atazanavam a vida de seus concorrentes, como Sears e K-Mart. Uma de suas estratégias foi gerenciar sua distribuição nas áreas rurais, com baixos índices de sindicalização e longe das aguerridas lideranças sindicais. Como os depósitos, armazéns e centros de distribuição são tradicionalmente redutos de forte atuação sindical nos Estados Unidos, o Wal-Mart optou por instalar seus centros logísticos em áreas menos sindicalizadas. Os problemas com os sindicatos recrudesceram justamente quando a rede abriu a caixa de Pandora e começou a se expandir para os grandes centros, como Chicago ou Los Angeles.
A chegada do Wal-Mart aos grandes centros também colocou a corporação em choque com públicos estratégicos com os quais não tinha relacionamentos sistemáticos, ao contrário de outras grandes corporações.
O Wal-Mart nasceu e engatinhou numa região caipira (Oklahoma oriental, Norte do Arkansas e Sul do Missouri), de população predominantemente pobre e branca, em plena decadência e com alto desemprego. Não foi difícil para Sam Walton conquistar a simpatia e fidelidade dessa gente, oferecendo-lhes emprego, salário e a sensação de pertencer a uma família. E de enaltecer seus valores conservadores numa era em que o mundo, para eles, dava mostras de ter virado de cabeça para baixo. Justamente numa região deserdada pelo New Deal e onde as leis trabalhistas e os movimentos pelos direitos civis ainda não tinham firmado raízes. Aquela população dava graças a Deus pelos empregos e salários e não se importava muito com supostas violações de direitos trabalhistas que, afinal, nunca haviam tido.
O inferno astral do Wal-Mart começou quando ele entrou nos grandes centros. A rede defrontou-se com os intricados relacionamentos com públicos estratégicos que não se contentam apenas em economizar alguns cents em latas de pepinos ou tortas de maçã nos hipercentros. Nas grandes cidades, passou a enfrentar pressões de municipalidades que querem legislar sobre o tamanho das lojas, dos aguerridos sindicatos que se empenham em sindicalizar a massa de empregados e reivindicam melhores salários e planos de saúde decentes, de mulheres que esgrimam pela igualdade de ganhos e oportunidades, dos gays e outras minorias que reclamam de discriminações, dos fornecedores que se sentem arrochados, do Partido Democrata que luta para retornar ao poder e transforma a malfadada assistência médica da corporação em símbolo da falida política de saúde dos Estados Unidos.
O Wal-Mart não é insensível a essa movimentação e faz tudo para se adaptar aos novos tempos. Em 2003 incluiu a orientação sexual em sua política não discriminatória e, em 2006, de olho no cobiçado mercado gay, anunciou parceria com a Câmara de Comércio Gay dos Estados Unidos.
O problema é mais complexo, pois as vicissitudes do Wal-Mart são, na realidade, o pecado de toda a sociedade. O cidadão que deseja que o Wal-Mart melhore salários, amplie os benefícios aos empregados ou trate com mais flexibilidade os fornecedores é o mesmo que exige que a corporação mantenha sua promessa de vender os vidros de pepino ou de massa de tomates a alguns cents menos que a concorrência. O desafio da rede é montar uma equação que concilie esses desejos aparentemente conflitantes.
No caso dos planos de saúde, um dos pomos da discórdia com empregados, sindicatos e políticos que rende muitas notícias negativas na mídia, a reputação da rede é contaminada pelo amplo debate nacional nos Estados Unidos sobre o sistema de saúde, sintetizados pelo Medicare, que colocam milhões de trabalhadores fora da rede de proteção social. Tal situação repôs sobre os ombros das empresas o ônus de substituir o Estado na oferta de um serviço que, segundo os críticos, deveria ser público. No começo de 2006, o Estado de Maryland aprovou lei estabelecendo que as empresas com mais de 10 mil trabalhadores destinem 8% da folha de pagamento para a assistência médica aos empregados. Na Califórnia, um senador apresentou projeto de lei com a mesma proposição, acrescentado uma opção para as empresas: reembolso do mesmo percentual ao programa de assistência médica estadual. Os projetos foram elaboradas justamente para enquadrar o Wal-Mart, mas teme-se uma epidemia de leis que onerem ainda mais os custos das empresas.
Não sem razão, as empresas se queixam do aumento astronômico dos custos de assistência médica para os empregados – eles são, em boa parte, um dos responsáveis pela derrocada da GM, que começou o ano de 2006 ameaçada de falência.
O Wal-Mart não quer se enredar nessa malha para não comprometer seu desempenho e o retorno aos acionistas. No entanto, anunciou em 2006 que agregaria 70 mil funcionários a seu programa de seguro-saúde. Mais do que isso, a empresa pretende inovar na instalação de clínicas médicas nas próprias lojas, que atenderiam não só os empregados, mas ofereceriam atendimento médico a baixo custo às comunidades vizinhas. No início de 2006, o Wal-Mart já tinha um plano-piloto com nove clínicas instaladas em Arkansas, Oklahoma, Flórida e Indiana e pretendia quadruplicar o número em curto prazo.  Com esse modelo, espera reduzir seus custos e o período de espera dos empregados part-time, com a vantagem adicional de lustrar sua reputação.
É claro que os críticos descartam qualquer boa intenção que parta daquilo que consideram um dos demônios do capitalismo. Mesmo que não possam ser lucrativas, essas clínicas, segundo os adversários, teriam como objetivo real impulsionar a venda de medicamentos – obviamente, nas lojas do Wal-Mart. Pode ser, mas não há dúvida de que as clínicas, caso promovam de fato um maior acesso da população a serviços de saúde a preços baixos, venham a se tornar um interessante instrumento para o Wal-Mart polir sua imagem, apresentando-se com empresa responsável.
O certo é que o Wal-Mart está sinalizando, cada vez com mais desenvoltura, um processo de mudança para melhorar sua reputação. A saúde, certamente, é uma das oportunidades. Mais do que instalar clínicas junto às lojas, a rede quer ter um papel mais decisivo num debate que mais chama a atenção dos norte-americanos. O CEO H. Lee Scott conclamou os legisladores a trabalhar em conjunto com as companhias para enfrentar os crescentes gastos com assistência médica. "Os expressivos custos de assistência médica nos Estados Unidos não podem ser arcados a longo prazo por nenhuma empresa que ofereça convênios médicos aos seus empregados", afirmou Scott em um comunicado. "Temos de solucionar os problemas da assistência médica que o país enfrenta. E precisamos fazer isso em conjunto. E devemos começar agora".
Em resumo, a reputação do Wart-Mart está sendo vilipendiada por um problema que não é especificamente dela, mas da sociedade norte-americana, que não encontra um ponto de equilíbrio na política de assistência médica e tenta descarregar nas empresas o ônus do Estado. No país da iniciativa privada, leis como a de Maryland poderiam ser vistas como uma indesejada intromissão do Estado, mas estão sendo apoiadas cada vez mais pela opinião pública.
O Wal-Mart não assiste com passividade a erosão de sua imagem. Com a mesma obsessão com que corta custos, a corporação de Bentonville arregaça as mangas para defender sua reputação. Em Arkansas, montou um war room permanente para agir com mais rapidez aos movimentos dos “contra” e, vira e mexe, recorre a campanhas publicitárias para propagar seus atributos. Em 2005, lançou uma campanha alardeando suas virtudes, entre elas a criação de empregos.
Para aplacar a ira de minorias, anunciou a criação do Aldus Equity Partners, private equity, que apóia companhias administradas por mulheres ou representantes de minoras que forneçam algum produto para sua rede.
Mesmo ações para melhorar a reputação sofrem a acusação dos críticos. Causou polêmica nos Estados Unidos a forma como o Wal-Mart estava “plantando” notícias em blogs de consumidores. A empresa distribuiu a blogueiros informações positivas a respeito do próprio negócio, divulgando, por exemplo, que a concorrência por um emprego em suas lojas é maior do que por uma vaga em Harvard. Na expectativa de atrair mais leitores, os autores dos blogs divulgam os dados sem citar a fonte. O Wal-Mart diz que a iniciativa é um "esforço para contar sua própria história".
Na convenção de junho de 2006, o CEO Lee Scott anunciou um programa de mudanças, o 'Wal-Mart Out in Front', que define a postura para os próximos anos, com idéias claras sobre como o grupo quer continuar crescendo e, principalmente, como quer ser visto pela sociedade. As linhas mestras do programa, definidas pelo executivo: aumentar a atratividade das lojas para os clientes, tornar o Wal-Mart um melhor lugar para se trabalhar, aumentar a eficiência da operação, crescer no exterior e ainda fazer contribuições únicas para a sociedade.
Mas a principal ação para melhorar sua reputação foi anunciada por Scott, em agosto de 2006, numa reunião em Arkansas com 800 executivos e a presença do ex-presidente Al Gore: o Wal-Mart pretende ser um dos líderes globais na defesa do meio ambiente. Em termos práticos, Scott comunicou as metas para elevar a eficiência da frota de veículos em até 25% até 2010 e dobrar a eficiência em um prazo de 10 anos; reduzir em 30% os gastos com energia em suas lojas; diminuir em 25% os resíduos sólidos nas lojas em três anos; e investir US$ 500 milhões em projetos de sustentabilidade.
As metas anunciadas são apenas a ponta do novelo que o Wal-Mart está desenrolando no esforço de melhorar a reputação.
O raciocínio do CEO do colosso de Bentonville dá uma idéia de como a corporação pode fazer a diferença, não só nos Estados Unidos, mas em várias partes do mundo, se de fato entrar de corpo e alma na defesa do meio ambiente. “Se nós jogamos algo fora, primeiro tivemos de comprá-lo. Então pagamos o dobro – uma vez para obtê-lo, e depois outra para que levem embora. E se pudéssemos reverter isso? E se nossos fornecedores nos enviassem menos, e tudo que fosse enviado tivesse valor como produto reciclável? E se evitássemos o desperdício e ainda por cima fôssemos pagos?”
Os céticos podem lembrar que a lógica de Scott está em sintonia com os novos manuais de administração, que orientam as empresas a cortar custos, evitando o desperdício, e aumentar a lucratividade. Os mais puros batem palmas para a nova atitude politicamente correta do Wal-Mart, que aposta no crescimento sustentável, aliando a lucratividade à proteção dos recursos naturais.
No entanto, o discurso do CEO do Wal-Mart aponta para uma nova tomada de rumo que pode ter um forte impacto na economia mundial e na reputação da maior rede varejista. O poder de fogo do grupo é colossal.
Em artigo na Fortune, o economista Marc Gunther destaca que o Wal-Mart é o maior consumidor privado de energia dos Estados Unidos. Medidas para reduzir esses gastos terão o aplauso das autoridades, ambientalistas, jornalistas e outros públicos estratégicos da corporação. Mas Scott não está mirando apenas nas ações que o grupo pode tomar para economizar energia. Seu plano é mais ambicioso: ele quer que o grupo lidere uma cruzada planetária para reduzir desperdícios e economizar recursos naturais, usando a enorme influência que tem sobre milhões e milhões de funcionários, clientes e fornecedores.
A Fortune cita um exemplo interessante. Se cada cliente que entra em uma loja for persuadido a comprar, em uma semana, apenas uma lâmpada fluorescente longa vida, isso representaria uma economia de US$ 3 bilhões e de 50 bilhões de toneladas de carvão, mantendo um bilhão de lâmpadas incandescentes fora dos aterros sanitários durante a vida da lâmpada fluorescente.  Outro exemplos: só na Kid Connection, sua marca de brinquedos, o Wal-Mart pode cortar US$ 2,4 milhões no custo do frete, impedir a derrubada de 3,8 mil árvores e economizar um milhão de barris de petróleo apenas eliminando embalagens excessivas. Com sua frota de 7,2 mil caminhões, o Wal-Mart pode economizar US$ 26 milhões por ano com combustíveis se adicionar um motor auxiliar que permita aos motoristas manter a cabine aquecida ou refrigerada durante os intervalos obrigatórios de dez horas. Só com a instalação de enfardadeiras para reciclar e vender plásticos que costumava descartar em suas lojas, o ganho foi de US$ 28 milhões.
O Wal-Mart já está em campo, conversando com consultores, fornecedores, organizações não-governamentais e até concorrentes. Num outro front, procura convencer CEOs de outras grandes corporações a adotarem produtos e soluções, como reciclagem, para reduzir o consumo de recursos naturais. No começo de 2006, o Wal Mart inaugurou uma loja experimental no subúrbio de Denver para testar formas de cortar custos, principalmente com energia, e reduzir resíduos.
Com sua vocação para números estonteantes, o grupo já é o maior revendedor de leite orgânico e o maior comprador de algodão orgânico do Planeta, contribuindo para a redução do uso de pesticidas químicos e fertilizantes sintéticos. Começou a comprar pescados de empresas de pescas certificadas pela Marine Stewardships Council, organização sem fins lucrativos, que incentiva a pesca sustentável. Em troca de melhores preços pelos produtos, negocia com produtores de milho nos Estados Unidos, de café no Brasil e fabricantes da China a adoção de medidas protetoras do meio ambiente. Com seu poder de barganha junto aos fornecedores, tenta convencê-los a adotar programas mais agressivos para reduzir embalagens e gastos com energia.
O plano é extremamente ambicioso e levanta dúvidas dos eternos críticos da rede. Mas observadores mais sensatos acreditam que, talvez, o Wal-Mart tenha encontrado finalmente uma causa capaz de compensar os supostos estragos que provoca e melhorar sua reputação.

 

 

As informações são baseadas em pesquisa que a Delahaye realiza para levantar as notícias positivas e negativas sobre as 100 maiores empresas norte-americanas, publicadas pelas principais publicações e programas jornalísticos da TV norte-americana. www.delahaye.com/022106_press_release.asp. Acessado em 20/6/2006.

The Economist, 12/12/2005.

Bloomberg News, 7/6/2006.

Al Norman, Slam-Dunking Wal-Mart, Atlantic City, Raphel Marketing Editions, 1999, p. 20-21.

 

O Estado de S. Paulo, 17/5/2006.

Fast Company, The Wal-Mart you don't know, dezembro de 2003.

 Financial Time, in Valor Econômico (6/7/2004).

Entre eles podemos citar: Norman, Al. The Case Against Wal-Mart. Raphel Marketing, Atlantic City, 2004. Dicker, John. The United States of Wal-Mart (Paperback). Penguin, NY, 2005. Slater, Robert. The Wal-Mart Triumph : Inside the World's #1 Company (Paperback). Penguin, NY, 2003. Lichtenstein, Nelson. Wal-Mart: The Face of Twenty-First-Century Capitalism. The New Press, 2006. Soderquist, Don. The Wal-Mart Way: The Inside Story of the Success of the World's Largest Company. Thomas Nelson, Nashivelle, 2005. Taylor, Don e Archer, Jeanne Smalling. Up Against The Wal-marts: How Your Business Can Prosper In The Shadow Of The Retail Giants. Amacom, 1994. Bergdahl, Michael. What I Learned From Sam Walton : How to Compete and Thrive in a Wal-Mart World. John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, 2005. Quinn, Bill. How Wal-Mart is Destroying America and The World and What You Can Do About It. Ten Speed Press, 2002.

Wal-Mart: The High Cost of Low Price (Wal-Mart: O Alto Custo do Preço Baixo), do diretor Robert Greenwald. “O filme apresenta a face pouco conhecida e desfavorável das práticas comerciais da rede de supermercados Wal-Mart. São apresentadas entrevistas com ex-empregados, ex-gerentes, proprietários de pequenos negócios familiares que faliram em razão da concorrência desleal, segundo o filme, do Wal-Mart, e vídeos promocionais da empresa.” (pt.wikipedia.org/wiki/Wal-Mart:_The_High_Cost_of_Low_Price).

Fishman, Charles. Wal-Mart Effect: How the world´s most powerful really works – and how it´s transforming the American economy. The Penguin Press, NY, 2006.

Lichtenstein, Nelson. Wal-Mart: The Face of Twenty-First-Century Capitalism. The New Press, 2006.

Idem.

Gazeta Mercantil, 2/3/2006.

Gazeta Mercantil, 2/3/2006.

Istoé Dinheiro, nº 465, de 16 de agosto de 2006. Reportagem de Marc Gunther, extraído da Fortune, em tradução de Gotcha Idiomas.

Idem.

Idem.